كيف قمنا بتقليل المهل الزمنية بنسبة 40% للعملاء العالميين

تؤدي المهل الزمنية الطويلة إلى خلق ضغط عبر سلسلة التوريد. ينتظر المشترون وقتًا أطول للحصول على المخزون، وتكافح فرق المبيعات لتقديم مواعيد تسليم واضحة، ويقضي مديرو الإنتاج وقتًا أطول في مطاردة التحديثات بدلاً من حل مشكلات العملية. لقد رأيت هذا النمط عبر المشاريع مع العملاء في أمريكا الشمالية وأوروبا وآسيا. نادرا ما كانت المشكلة هي مهمة بطيئة واحدة. جاءت التأخيرات بسبب فجوات صغيرة بين مراجعة الطلب وتخطيط المواد والإنتاج وفحوصات الجودة والشحن. يُظهر أحد مشاريع العميل الموثقة ما تغير. كان متوسط ​​المهلة الزمنية للعميل 10 أسابيع، تم قياسها من تأكيد أمر الشراء إلى الشحن. وبعد مراجعة سير العمل بالكامل، قمنا بتقليل تلك الفترة إلى 6 أسابيع. وجاء التخفيض بنسبة 40% نتيجة لتغييرات في العمليات، وليس بسبب خفض عمليات فحص الجودة أو مطالبة الفرق بالعمل دون التخطيط السليم. هذا هو النهج الذي استخدمته. 1. لقد قمت بقياس المهلة الكاملة لقد قام العميل بتتبع وقت الإنتاج، ولكن ليس فترات الانتظار بين الأقسام. قمت بتخطيط كل مرحلة: - مراجعة أمر الشراء - الموافقة على المستندات الفنية - تحديد مصادر المواد - جدولة الإنتاج - التصنيع - فحص الجودة - التعبئة والشحن أظهرت المراجعة أن الإنتاج نفسه استغرق حوالي 18 يوم عمل. استمرت دورة الطلب الإجمالية لفترة أطول بكثير لأن المستندات كانت تنتظر الموافقة، وتم طلب المواد على دفعات منفصلة، ​​وتم تأكيد تفاصيل الشحن قرب نهاية الإنتاج. وهذا أعطانا نقطة انطلاق أفضل. لم نكن نحاول تسريع كل مهمة. كنا نبحث عن النقاط التي توقف فيها العمل. 2. لقد قمت بإنشاء قائمة مراجعة طلب واحدة ** كانت الفرق المختلفة تستخدم معلومات طلب مختلفة. قد يحتوي ملف المبيعات على رمز المنتج الخاص بالعميل، بينما يستخدم ملف الإنتاج رمزًا داخليًا. تسببت الاختلافات الصغيرة في تكرار الأسئلة وتأخير الموافقة. لقد ساعدت في إنشاء قائمة مرجعية مشتركة تغطي: - مواصفات المنتج - الكمية وموقع التسليم - الشهادات المطلوبة - تفاصيل التعبئة والتغليف - حالة المادة - متطلبات الجودة - مستندات الشحن انتقل الطلب إلى المرحلة التالية فقط عند اكتمال المعلومات المطلوبة. أدى هذا إلى تقليل الرسائل المتبادلة ومنح كل فريق نفس المرجع. **3. لقد غيرت عملية تخطيط المواد غالبًا ما كان العميل ينتظر حتى يصبح كل عنصر جاهزًا قبل تأكيد جدول الإنتاج. لقد قمنا بفصل المواد إلى ثلاث مجموعات: - المواد الموجودة بالفعل في المخزون - المواد التي لها تاريخ مورد مؤكد - المواد التي تحتاج إلى مصادر جديدة وقد سمح ذلك للفريق بتخطيط الإنتاج حول المواد التي كانت متوفرة أثناء تعقب العناصر المتبقية. لم نعد بموعد الشحن قبل فحص وضع المادة. وقد ساعد ذلك في الحفاظ على دقة تحديثات العملاء. 4. لقد حددت نقاط موافقة واضحة تمت مراجعة العديد من المهام بواسطة عدد كبير جدًا من الأشخاص. هذا لم يحسن النتيجة دائما. غالبًا ما يعني ذلك بقاء الملف في البريد الوارد لشخص ما لعدة أيام. قمنا بتعيين مالك واحد لكل مرحلة موافقة. قام المالك بجمع التعليقات، وأكد التغيير، وأصدر المستند إلى الفريق التالي. لا تزال الأسئلة الفنية تذهب إلى المتخصصين المناسبين، لكن الأمر لم يعد يتحرك عبر سلسلة طويلة دون نقطة قرار واضحة. 5. لقد استخدمت تقريرًا بسيطًا عن حالة الإنتاج ولم يكن العميل بحاجة إلى نظام برمجي معقد لتحسين الرؤية. أظهر تقرير مشترك: - مرحلة الإنتاج الحالية - تاريخ الانتهاء المخطط له - المشكلات المفتوحة - الشخص المسؤول - التحديث التالي للعميل لقد قمت بمراجعة هذه المعلومات مع الفريق وفقًا لجدول زمني محدد. عندما ظهرت المخاطرة، قمنا بطرحها قبل تاريخ الشحن المخطط له بدلاً من انتظار سؤال العميل. وكانت النتيجة تخفيض متوسط ​​المدة الزمنية للمشروع من 10 أسابيع إلى 6 أسابيع. ظلت عمليات فحص الجودة جزءًا من العملية، واستمر العميل في تلقي تحديثات الشحن بناءً على المعلومات المؤكدة. وجهة نظري هي أن تقليل المهلة الزمنية يبدأ بالقياس. قد تنفق الشركة أموالاً على أدوات جديدة بينما يأتي التأخير الحقيقي من عدم وضوح الملكية أو المستندات غير المكتملة أو التأخر في فحص المواد. عندما أقوم بمراجعة عملية سلسلة التوريد، أطرح ثلاثة أسئلة عملية: - أين ينتظر الطلب؟ - من يملك القرار القادم؟ - ما هي المعلومات المفقودة عند توقف العمل؟ غالبًا ما تكشف الإجابات الواضحة عن هذه الأسئلة عن تغييرات يسهل إدارتها والحفاظ عليها. تأتي المهل الزمنية الأقصر من عملية متصلة، وليس من التسرع في قسم واحد.

عندما أعمل مع عملاء دوليين، غالبًا ما تؤثر سرعة التسليم على تجربة الشراء بأكملها. قد يكون المنتج مصنوعًا بشكل جيد وسعره معقول، إلا أن عملية التسليم الطويلة أو غير الواضحة يمكن أن تثير الشك. يريد العملاء معرفة ثلاثة أشياء: متى سيغادر الطلب، ومتى قد يصل، وماذا يجب عليهم فعله إذا توقف التتبع عن الحركة. أركز على التسليم بطريقة عملية. لا يعني الشحن الأسرع دائمًا اختيار الخدمة الأكثر تكلفة. وغالبًا ما يأتي ذلك من خلال إعداد أفضل وتواصل أكثر وضوحًا وتأخيرات أقل بين كل خطوة. أبدأ بالتحقق من عملية الطلب الكاملة. - كم من الوقت يستغرق تأكيد الدفع؟ - متى يمكن للمستودع إعداد الحزمة؟ - هل تفاصيل المنتج وملصقات الشحن صحيحة؟ - هل يقوم الناقل بجمع الطرود وفقا للجدول الزمني المتفق عليه؟ - هل يمكن للعميل الحصول على تحديث التتبع بعد الإرسال؟ الفجوات الصغيرة يمكن أن تضيف عدة أيام إلى الطلب. قد تكون الطرود جاهزة ولكنها في انتظار الاستلام. قد يتسبب رقم الشقة المفقود في فشل محاولة التسليم. قد يؤدي وجود مستند جمركي يحتوي على معلومات غير صحيحة عن المنتج إلى احتجاز الشحنة للمراجعة. أستخدم قائمة مرجعية بسيطة للتسليم قبل مغادرة الطلب للمستودع: 1. قم بتأكيد اسم العميل وعنوانه والرمز البريدي ورقم الهاتف والبريد الإلكتروني. 2. التحقق من كمية المنتج وحجمه ووزنه وحالة العبوة. 3. حدد الناقل الذي يخدم منطقة الوجهة. 4. إعداد المعلومات الجمركية المطابقة للشحنة الفعلية. 5. قم بتحميل تفاصيل التتبع بعد أن يقبل الناقل الطرد. 6. إرسال رسالة تسليم واضحة للعميل. ليس من الضروري أن تكون الرسالة طويلة. عادةً ما أقوم بتضمين رقم الطلب واسم الناقل ورابط التتبع وتاريخ الإرسال ونطاق التسليم المقدر وطريقة الاتصال للأسئلة. تقلل الرسالة الواضحة من رسائل البريد الإلكتروني المتكررة وتمنح العميل إحساسًا أفضل بالتحكم. على سبيل المثال، تخيل أن بائع أثاث صغير يقوم بشحن مكاتب مسطحة من آسيا إلى العملاء في ألمانيا وكندا وأستراليا. قد لا يتمكن البائع من التحكم في كل تأخير جمركي أو شركة نقل. لا يزال بإمكان البائع تقليل المشاكل التي يمكن تجنبها عن طريق التحقق من قياسات الطرد، واستخدام الفاتورة التجارية الصحيحة، وتوضيح أن تقدير التسليم قد يتغير بعد التفتيش الجمركي. أقوم أيضًا بفصل تقديرات التسليم حسب الوجهة. يمكن أن يؤدي تقدير عالمي واحد إلى حدوث ارتباك لأن كل دولة لديها طرق مختلفة وخطوات جمركية وشروط الناقل المحلي. قد يتلقى العميل في منطقة قريبة طلبًا خلال عدة أيام عمل، بينما قد تحتاج المنطقة النائية إلى مزيد من الوقت. يمكن أن تتضمن صفحة التسليم المفيدة ما يلي: - وقت المعالجة قبل الإرسال - نطاق العبور المقدر - مناطق الشحن المتاحة - تعليمات التتبع - معلومات رسوم الجمارك والاستيراد - ملاحظات التسليم في المنطقة النائية - تفاصيل اتصال الدعم أتجنب الوعد بتاريخ وصول محدد ما لم يقدم الناقل خدمة بهذا المستوى من التحكم. غالبًا ما يكون النطاق المقدر أكثر صدقًا وأكثر فائدة. فهو يمنح العملاء توقعات واضحة دون إخفاء عوامل خارجة عن سيطرة البائع. تحديثات التتبع تحتاج إلى الاهتمام أيضًا. يشعر بعض العملاء بالقلق عندما لا تظهر صفحة التتبع أي حركة لبضعة أيام. وهذا لا يعني دائمًا فقدان الطرد. قد تكون الحزمة تنتقل بين المراكز، أو تنتظر الفحص الجمركي، أو تمر من شركة نقل دولية إلى شركة توصيل محلية. عندما يسأل أحد العملاء عن طرد متأخر، أتحقق من أحدث عملية مسح ومسار الشحن ونطاق التسليم الموعود وتعليمات شركة النقل. ثم أرد بمعلومات محددة بدلاً من إرسال رسالة عامة. قد يبدو الرد المفيد كما يلي: "غادر الطرد الخاص بك مستودعاتنا في 8 مايو ووصل إلى بلد الوجهة في 13 مايو. يُظهر آخر تحديث أنه في انتظار المعالجة الجمركية المحلية. ولم تضع شركة النقل علامة عليها كمفقود. وسوف نتحقق من التتبع مرة أخرى إذا لم يكن هناك تحديث جديد خلال فترة المراجعة المعلنة من قبل شركة النقل. " هذا النمط يبقي الرسالة هادئة ومباشرة. إنه لا يعد بنتيجة لا أستطيع تأكيدها. يؤثر التغليف أيضًا على أداء التسليم. قد يؤدي الصندوق الضعيف إلى تلف وإرجاع واتصالات إضافية. قد تؤدي الحزمة الأكبر من المطلوب إلى زيادة تكاليف النقل وتقييد خيارات الناقل المتاحة. أقوم بمراجعة العبوة بناءً على شكل المنتج ووزنه ومخاطر التعامل معه والوجهة. بالنسبة للسلع الهشة، أتحقق مما إذا كان العنصر يمكن أن يتحرك داخل الصندوق. بالنسبة للمنتجات الثقيلة، أتحقق من الهيكل السفلي وطريقة الختم. بالنسبة للمنتجات التي تحتوي على عدة أجزاء، أقوم بوضع علامات على العبوات الداخلية حتى يتمكن العملاء من التعرف عليها دون فتح كل صندوق. أقوم بتتبع بعض أرقام التسليم البسيطة: - متوسط ​​وقت المعالجة - متوسط ​​وقت العبور - الطلبات التي بها تأخيرات في التتبع - محاولات التسليم الفاشلة - تقارير الطرود التالفة - رسائل العملاء حول التسليم - الطلبات التي تم إرجاعها بسبب مشاكل في العنوان توضح هذه الأرقام مكان المشكلة الحقيقية. إذا كانت المعالجة تستغرق أربعة أيام بينما يستغرق النقل ستة أيام، فإن اختيار شركة نقل أسرع قد لا يحل المشكلة الرئيسية. إذا تأخرت العديد من الطرود بسبب عناوين غير مكتملة، فإن نموذج الدفع يحتاج إلى الاهتمام. أقوم أيضًا بمراجعة أداء التسليم حسب المنطقة بدلاً من النظر فقط إلى المتوسط ​​العام. يمكن للمتوسط ​​العالمي أن يخفي مشاكل في بلد واحد. قد يكون أداء المسار الذي يعمل جيدًا للعناوين الحضرية مختلفًا في المناطق الريفية أو النائية. النهج الذي أتبعه بسيط: إعداد الطلبات بعناية، واختيار الطرق المناسبة، ومشاركة معلومات التتبع المفيدة، وتقديم تقديرات صادقة للتسليم. قد يقبل العملاء وقتًا أطول للشحن عندما يفهمون العملية. هم أقل عرضة للشعور بالإحباط عندما تكون المعلومات مفقودة أو تتغير دون تفسير. عملية التسليم الأكثر سلاسة تدعم الثقة بعد البيع. فهو يساعد العملاء على التخطيط للطلب، ويمنح فرق الدعم عددًا أقل من الأسئلة المتكررة، ويسمح للبائعين باكتشاف المشكلات قبل أن تؤثر على المزيد من الشحنات. إن التسليم السريع أمر مهم، ولكن التوقعات الواضحة والتواصل الثابت يشكلان تجربة العملاء بنفس القدر.

تؤدي المهل الزمنية الطويلة إلى خلق ضغط عبر عملية الشراء بأكملها. ينتظر العملاء التحديثات، وتقضي فرق المبيعات ساعات في التحقق من حالة الطلب، ويتعامل موظفو الإنتاج مع الطلبات العاجلة التي كان من الممكن التخطيط لها مسبقًا. لقد واجهت هذه المشكلة مع شركة تصنيع مكونات متوسطة الحجم. وكان متوسط ​​المهلة الزمنية 12 يوم عمل. كان لدى الفريق عمال ماهرون وموردون موثوقون، إلا أن الطلبات كانت تتحرك ببطء لأن كل قسم يتعامل مع المعلومات بطريقة مختلفة. لم نضيف المزيد من الاجتماعات أو نعد بعمل أسرع. لقد قمنا بتغيير كيفية انتقال كل طلب عبر العمل. وانخفض متوسط ​​المهلة الزمنية إلى 7 أيام عمل خلال فترة مراجعة مدتها ثمانية أسابيع. وكان ذلك بمثابة تخفيض بنسبة 40% لمجموعة المنتجات المتضمنة في المراجعة. جاءت النتيجة من عدة تغييرات صغيرة تعمل معًا. لقد قمنا بتعيين مسار الطلب لقد بدأت بتتبع طلب واحد من أول طلب للعميل حتى الإرسال. سجل الفريق: - عندما تمت الموافقة على عرض الأسعار - عندما وصل الطلب إلى الإنتاج - عندما تم فحص المواد - عندما بدأ العمل - عندما تم الانتهاء من فحوصات الجودة - عندما تم تعبئة الطلب وشحنه، أظهر ذلك أن الإنتاج لم يكن هو التأخير الرئيسي. ظهرت معظم أوقات الانتظار بين الأقسام. يمكن أن يبقى الطلب في صندوق بريد المبيعات لمدة نصف يوم، ثم ينتظر فحص المواد، ثم يعود إلى المبيعات بسبب فقدان أحد المواصفات. بدت كل وقفة صغيرة. عبر العديد من الطلبات، أصبح الوقت الضائع أكبر بكثير. ** أنشأنا قائمة مرجعية واحدة للطلبات ** استخدمت الشركة سلاسل البريد الإلكتروني وجداول البيانات والملاحظات من المكالمات الهاتفية. غالبًا ما كان لدى الناس إصدارات مختلفة من نفس الترتيب. لقد ساعدت الفريق في إنشاء قائمة مرجعية مشتركة تحتوي على التفاصيل المطلوبة قبل بدء الإنتاج: - رمز المنتج - الكمية - المادة المطلوبة - مواصفات العميل - عنوان التسليم - الرسم أو الملف المعتمد - متطلبات الجودة - تاريخ الإرسال المستهدف استخدم موظفو المبيعات قائمة المراجعة قبل إرسال طلب إلى الإنتاج. استخدم موظفو الإنتاج نفس السجل عند التخطيط للعمل. أدى هذا إلى تقليل الأسئلة المتكررة ومنح كل فريق نقطة مرجعية واضحة. لقد قمنا بفصل العمل القياسي عن العمل المخصص تعاملت الشركة المصنعة مع كل طلب كما لو كان يحتاج إلى نفس المراجعة. أدى ذلك إلى خلق قائمة انتظار حول المخطط الأكثر خبرة. قمنا بتقسيم الطلبات إلى مجموعتين: - الطلبات القياسية بمواد معروفة وأوقات معالجة ثابتة - الطلبات المخصصة التي تحتاج إلى مراجعة فنية اتبعت الطلبات القياسية مسارًا محددًا. خضعت الطلبات المخصصة للفحص الفني قبل تخطيط الإنتاج. سمح ذلك بتحرك العمل الروتيني دون انتظار قيام متخصص بمراجعة كل التفاصيل. حظي العمل المخصص باهتمام أكثر تركيزًا، مما أدى إلى تقليل التغييرات المتأخرة على أرضية المتجر. قمنا بتعيين نافذة تخطيط يومية قبل التغيير، كان تخطيط الإنتاج يتم كلما كان لدى الشخص الوقت. غالبًا ما تدفع الرسائل العاجلة العمل المخطط له جانبًا. اقترحت نافذة تخطيط يومية قصيرة. استعرض الفريق: - الطلبيات الجاهزة للإنتاج - حالة المواد - سعة الماكينة الحالية - أسئلة العملاء المفتوحة - مواعيد الإرسال في خطر واستمر الاجتماع حوالي 15 دقيقة. لم يتم استخدامه لمناقشة كل أمر. ركز الفريق على القرارات التي يمكن أن تعيق العمل. عندما كانت المادة غير متوفرة، ظهرت المشكلة في وقت سابق. عندما تكون تفاصيل العميل مفقودة، تتلقى المبيعات الطلب قبل وصول الأمر إلى قائمة انتظار الإنتاج. لقد استخدمنا تحديثات الحالة الواقعية لا يحتاج العملاء دائمًا إلى عملية أقصر. إنهم بحاجة إلى عملية يمكنهم فهمها. استبدل فريق المبيعات التحديثات الغامضة مثل "قيد المعالجة" بمراحل واضحة: - تم استلام معلومات الطلب - الفحص الفني قيد التقدم - تأكيد المواد - جدول الإنتاج - قيد التقدم في فحص الجودة - جاهز للإرسال تضمن كل تحديث الإجراء المتوقع التالي. وتجنب الفريق تحديد موعد للتسليم حتى يتم فحص المواد والقدرة الإنتاجية. أدى هذا إلى تقليل رسائل البريد الإلكتروني للمتابعة وساعد العملاء على التخطيط لموعد محدد بناءً على المعلومات المتاحة. قمنا بقياس وقت الانتظار، وليس فقط وقت الإنتاج تتتبع العديد من الأنشطة التجارية المدة التي يستغرقها تصنيع المنتج. يمكن لهذا الرقم إخفاء التأخير بين المهام. طلبت من الفريق قياس كليهما: - وقت العمل النشط - وقت الانتظار قد يحتاج الطلب إلى أربع ساعات فقط من العمل النشط ولكنه يظل في النظام لمدة 12 يومًا. وأظهرت الفجوة بين هذه الأرقام المكان الذي تحتاج فيه العملية إلى الاهتمام. بعد التغييرات، قام الفريق بمراجعة المهلة الزمنية كل أسبوع. وعندما ارتفع المتوسط، قاموا بالتحقق من السبب بدلاً من التخمين. يتطلب تأخير المورد، أو تفاصيل الطلب غير المكتملة، أو سعة الماكينة المحدودة استجابة مختلفة. ولم يأت التخفيض بنسبة 40% من أداة برمجية واحدة أو تغيير كبير في العملية. لقد جاء ذلك من خلال إزالة الانتظار الذي يمكن تجنبه، وإعطاء كل طلب مسارًا واضحًا، والتحقق من البيانات بمرور الوقت. لن أقدم نتيجة الـ 7 أيام كوعد لكل عمل. تعتمد المهل الزمنية على نوع المنتج وحجم الطلب وتوافر المواد والموظفين ومتطلبات الجودة. قد تحتاج الطريقة التي تعمل مع مجموعة منتجات واحدة إلى تعديل لمجموعة أخرى. نقطة البداية المفيدة بسيطة: اتبع أمرًا واحدًا من الطلب إلى الإرسال، وقم بتسجيل كل توقف مؤقت، واسأل عن المعلومات التي كانت ستسمح للشخص التالي بالتصرف عاجلاً. غالبًا ما توضح هذه الإجابة مكان التأخير الحقيقي.

نادراً ما يأتي تأخير التسليم من خطأ واحد. قد يبدأ الطلب المتأخر بعملية تسليم غير واضحة، أو عدد مخزون قديم، أو موافقة مفقودة، أو شركة نقل تتلقى معلومات غير كاملة. لقد رأيت فرقًا تعمل بجد كل يوم بينما تستمر أوقات التسليم في التمدد. القضية في كثير من الأحيان ليست جهدا. إنها الطريقة التي تنتقل بها المعلومات من مرحلة إلى أخرى. يبدأ نهجنا بسؤال بسيط: أين يتباطأ الطلب؟ بمجرد أن نجد هذه النقطة، يمكننا تعديل سير العمل، وتوضيح الملكية، وإعطاء الفريق رؤية أفضل. أحد المواقف الشائعة للعملاء كان أحد الموزعين متوسطي الحجم يتعامل مع الطلبات عبر البريد الإلكتروني وجداول البيانات والعديد من الأدوات البرمجية المنفصلة. أكد فريق المبيعات الطلبات، وقام المستودع بفحص المخزون، وقام فريق الشحن بترتيب عملية التجميع. كان لكل مجموعة عمليتها الخاصة. يمكن أن يبقى تحديث المخزون في البريد الوارد لعدة ساعات. قد يتم إدخال عنوان التسليم مرتين. عندما يطلب أحد العملاء تحديثًا، كان على الموظفين البحث في الرسائل للعثور على أحدث المعلومات. لم تكن الشركة بحاجة إلى تغيير كامل في العمل. لقد كانت بحاجة إلى مسار أكثر وضوحًا من تأكيد الطلب إلى التسليم. استخدمنا عملية عملية للعثور على التأخير. 1. قمنا بتخطيط رحلة الطلب الكاملة التي بدأتها من خلال تسجيل كل خطوة من لحظة تقديم الطلب حتى استلام العميل له. تضمنت الخريطة: - إدخال الطلب - تأكيد المخزون - الدفع أو الموافقة - الانتقاء والتعبئة - حجز شركة النقل - الإرسال - تحديثات التسليم - دعم العملاء وقد ساعدنا ذلك في معرفة مكان توقف العمل، وأين تم نسخ المعلومات، وأين يتولى شخصان نفس المهمة. وأظهرت الخريطة أيضًا أن أطول تأخير لم يحدث في المستودع. لقد حدث ذلك قبل أن يتلقى موظفو المستودع طلبًا كاملاً. هذا الاكتشاف غير الخطة. 2. قمنا بإزالة الإدخال المتكرر للبيانات. كان الفريق يقوم بإدخال تفاصيل العميل والطلب في أكثر من ملف. خلق كل إدخال إضافي فرصة أخرى لحدوث خطأ. لقد قمنا بتقليل عدد عمليات التسليم اليدوية باستخدام سجل طلب مشترك واحد. قام فريق المبيعات بإدخال تفاصيل العميل مرة واحدة. عملت فرق المستودعات والشحن بناءً على نفس المعلومات. وهذا جعل من السهل اكتشاف البيانات المفقودة. كما أنه قلل من حاجة الموظفين إلى سؤال بعضهم البعض عن تفاصيل الطلب الأساسية. لا يحل السجل المشترك كل مشكلة التسليم، ولكنه يمكن أن يجعل تعقب المسؤولية أسهل. 3. قمنا بتعيين ملكية واضحة العديد من الطلبات المتأخرة ليس لها مالك واضح. قد يعتقد موظف المبيعات أن المستودع يقوم بفحص الطلب. قد يكون المستودع في انتظار الموافقة. قد لا يعلم فريق الشحن أن الطلب جاهز. قمنا بتعيين مالك واحد لكل مرحلة: - فحص المبيعات تفاصيل العميل والمنتج - تأكيد العمليات للمخزون وحالة الموافقة - قام المستودع بإعداد الشحنة - ترتيب الشحن وجمعه وتتبعه - دعم تحديثات العملاء التي تم التعامل معها لم يكن الشخص المسؤول بحاجة إلى إكمال كل مهمة. يحتاج هذا الشخص إلى التأكد من تقدم المهمة للأمام أو تمريرها إلى الفريق المناسب. ساعد هذا التغيير البسيط في تقليل الانتظار الصامت. 4. أنشأنا تسميات حالة بسيطة. كان الفريق بحاجة إلى طريقة سريعة لفهم كل طلب. لقد استخدمنا تسميات واضحة مثل: - في انتظار التفاصيل - في انتظار المخزون - جاهز للتعبئة - جاهز للتجميع - قيد النقل - مشكلة التسليم - مكتمل أعطت هذه التسميات للموظفين رؤية مشتركة لمسار الطلب. كما أنها جعلت مكالمات دعم العملاء أسهل لأن الموظفين يمكنهم التحقق من المرحلة الحالية دون البحث في سلاسل البريد الإلكتروني الطويلة. أفضّل الملصقات البسيطة على لوحات المعلومات المعقدة. إذا لم يتمكن الفريق من فهم الحالة خلال بضع ثوانٍ، فقد يحتاج النظام إلى خيارات أقل. 5. لقد فحصنا أسباب تأخر التسليم ليس كل طلب متأخر له نفس السبب. قمنا بتجميع مشكلات التسليم في فئات: - عنوان غير صحيح - عدم تطابق المخزون - تأخير الموافقة - مشكلة التعبئة - تأخير شركة النقل - العميل غير متاح - تحديث التتبع مفقود بعد عدة أسابيع، بدأت الأنماط في الظهور. تم ربط بعض المشاكل بإدخال الطلب. وجاء آخرون من أوقات جمع الناقل. وهذا أعطى العميل طريقة أفضل للرد. وبدلاً من التعامل مع كل تأخير كحدث منفصل، يمكن للفريق العمل على الأسباب التي ظهرت في أغلب الأحيان. 6. قمنا بتحسين التواصل مع العملاء عادةً ما يشعر العملاء بالإحباط عندما يتعين عليهم طلب معلومات أساسية. لقد أنشأنا رسائل تحديث قصيرة للمراحل الرئيسية للطلب. أوضحت الرسائل ما حدث وما سيحدث بعد ذلك ومتى سيكون التحديث التالي متاحًا. لا تحتاج رسالة التسليم المفيدة إلى صياغة طويلة. يحتاج إلى معلومات دقيقة. على سبيل المثال: "تم تعبئة طلبك وهو جاهز لتجميعه من قبل شركة النقل. ستتم مشاركة تفاصيل التتبع بعد مسح الطرد ضوئيًا." يحدد هذا النوع من الرسائل توقعات واضحة دون تقديم وعود لا يستطيع الفريق التحكم فيها. ما الذي تغير بعد تحديث العملية؟ حصل العميل على رؤية أوضح لكل طلب. قضى الموظفون وقتًا أقل في البحث عن المعلومات، وأصبح التعامل مع أسئلة العملاء أسهل. ووجد الفريق أيضًا أنه من الأسهل اكتشاف المشكلات قبل الإرسال. يمكن مراجعة العنوان غير المكتمل أو الموافقة المفقودة قبل وصول الطرد إلى شركة النقل. التغيير الأكثر فائدة لم يكن أداة جديدة. لقد كان الاتفاق على كيفية عمل الفريق معًا. يمكن للأدوات أن تدعم العملية، لكنها لا يمكن أن تحل محل الملكية الواضحة أو المعلومات الدقيقة. ما تعلمته من مشاريع التسليم عندما تريد شركة ما تسليمًا أسرع، غالبًا ما تكون الفكرة الأولى هي توظيف المزيد من الأشخاص أو تغيير شركات النقل. وقد يساعد ذلك في بعض الحالات، لكنه لا يعالج التأخير الناجم عن خطوات غير واضحة. ألقي نظرة على سير العمل الكامل قبل اقتراح الحل. يجب أن تساعد عملية التسليم القوية الفريق في الإجابة على خمسة أسئلة: - أين الطلب الآن؟ - من يملك الخطوة الحالية؟ - ما هي المعلومات المفقودة؟ - ما الذي يمكن أن يمنع الأمر من التحرك؟ - متى يجب أن يتلقى العميل التحديث القادم؟ إذا تمكن الفريق من الإجابة على هذه الأسئلة دون البحث في عدة أنظمة، فستكون إدارة العملية أسهل. إن الانتقال من التأخير إلى التسليم لا يعني إنجاز كل مهمة في وقت واحد. يتعلق الأمر بإزالة الانتظار الذي يمكن تجنبه، وتقليل العمل المتكرر، وإعطاء كل شخص المعلومات اللازمة للخطوة التالية. وهذا هو المكان الذي تبدأ فيه التحسينات المطردة.

عندما ينتظر العملاء وقتًا طويلاً، فإن التكلفة تصل إلى ما هو أبعد من الشحن. قد تتأخر الطلبات، وقد تتغير خطط الإنتاج، وقد ينتقل المشترون إلى مورد يتمتع باستجابة أسرع. يمكن أن يؤدي تقليل المهلة الزمنية بنسبة 40% إلى تحسين تخطيط التسليم ودعم نتائج أقوى عبر الأسواق العالمية. ولا ينبغي التعامل مع هذا الهدف باعتباره وعدًا لكل شركة. تعتمد النتيجة على نوع المنتج وموقع المورد وحجم الطلب والإجراءات الجمركية وقدرة النقل. أرى أن المهلة الزمنية هي مشكلة عملية، وليست مشكلة شحن فقط. لا يمكن للنقل السريع إصلاح الموافقات البطيئة أو بيانات المخزون غير الواضحة أو تحديثات الإنتاج المتأخرة. تبدأ المراجعة العملية برحلة الطلب الكاملة: - تأكيد طلب العميل - تخطيط المواد - إنتاج المورد - فحوصات الجودة - مستندات التصدير - التعامل مع الميناء أو المطار - التخليص الجمركي - التسليم النهائي يجب أن يكون لكل مرحلة وقت بدء ووقت انتهاء مسجل. يوضح هذا مكان انتظار الطلبات والمكان الذي تقضي فيه الفرق الوقت في العمل. قد تكتشف الشركة المصنعة أن الإنتاج يستغرق خمسة أيام، بينما تستغرق الموافقات وفحص المستندات ثمانية أيام. إن تقليل وقت العبور بيوم واحد لن يحل التأخير الرئيسي. قد يؤدي تحسين مسار الموافقة إلى تحقيق مكاسب أكبر بتكلفة أقل. سأستخدم هذه الخطوات لتقليل المهل الزمنية بطريقة يمكن التحكم فيها. 1. أنشئ سجلًا واضحًا للمهلة الزمنية ** استخدم ملفًا أو نظامًا مشتركًا واحدًا لتتبع كل طلب. قم بتسجيل التاريخ المخطط والتاريخ الفعلي وسبب التأخير والشخص المسؤول عن الإجراء التالي. تتضمن أسباب التأخير الشائعة ما يلي: - فقدان تفاصيل المنتج - الموافقة المتأخرة على الشراء - حدود قدرة المورد - فحوصات الجودة المتكررة - مستندات الشحن غير الصحيحة - الاستجابات الجمركية البطيئة - تعليمات التسليم غير الواضحة غالبًا ما يُظهر السجل البسيط أنماطًا يصعب رؤيتها في الرسائل اليومية. **2. فصل العناصر القياسية عن الطلبات الخاصة غالبًا ما تستخدم المنتجات القياسية المخزون المخطط أو فتحات الإنتاج المتكررة أو طرق الشحن الثابتة. تحتاج المنتجات المخصصة إلى مزيد من المراجعة وقد تتطلب وقتًا إضافيًا للإنتاج. يؤدي خلط كلا النوعين من الأوامر في عملية واحدة إلى حدوث ارتباك. أفضل أن أعطي كل مجموعة مستوى الخدمة الخاص بها، ومسار الموافقة، وتقدير التسليم. ويساعد هذا أيضًا فرق المبيعات على تحديد التوقعات التي تتوافق مع العملية الفعلية. 3. جعل المخزون أقرب إلى الطلب قد تقوم الشركات العالمية بتقليل وقت التسليم من خلال الاحتفاظ بمنتجات مختارة في المستودعات الإقليمية. يجب أن يعتمد المخزون المناسب على تاريخ الطلب واستقرار الطلب وقيمة المنتج وتكلفة التخزين. المستودع الإقليمي ليس مناسبًا لكل عنصر. قد يكون من الأفضل شحن المنتجات بطيئة الحركة أو المخصصة للغاية من المنشأة الرئيسية. قد تستفيد العناصر القياسية سريعة الحركة من التوافر المحلي. على سبيل المثال، أصبحت شركة Dell معروفة بنموذج البناء حسب الطلب الذي قلل من الحاجة إلى الاحتفاظ بكميات كبيرة من مخزون أجهزة الكمبيوتر الجاهزة. الدرس المستفاد ليس تقليد نموذج شركة واحدة. والنقطة المفيدة هي مطابقة قرارات المخزون مع طلب العملاء ومراقبة الإنتاج. 4. القدرة الإنتاجية الاحتياطية قد يقبل المورد طلبًا ولكن ليس لديه فتحة إنتاج متاحة. يؤدي هذا إلى إنشاء تأخير يظهر بعد توقيع العقد. أوصي بمراجعة قدرة المورد قبل تأكيد مواعيد التسليم. يمكن للموردين العاديين مشاركة نوافذ الإنتاج المخطط لها، ومخاطر المواد، وجداول الصيانة. وهذا يعطي المشتري رؤية أفضل لما يمكن أن يدعمه المصنع. غالبًا ما تأتي المهلة الزمنية الأقصر من التخطيط الأفضل قبل بدء الإنتاج. 5. استخدم خيارات الموردين الإقليميين بعناية قد يؤدي وجود مورد قريب إلى تقليل وقت النقل، إلا أن النتيجة الإجمالية تعتمد على السعر والجودة والوصول إلى المواد واستقرار الإنتاج. سأقارن الموردين بنفس القائمة المرجعية: - جودة المنتج - الطاقة الإنتاجية - متوسط ​​وقت الاستجابة - توفر المواد - تجربة التصدير - معايير التعبئة والتغليف - تغيرات التكلفة - خطط النسخ الاحتياطي لا ينبغي اختيار المورد عن طريق المسافة وحدها. المصنع الأقرب ولكن غالبًا ما يتخلف عن مواعيد الإنتاج قد يخلق مخاطر أكبر من المورد الموثوق به في مكان أبعد. 6. تقليل طبقات الموافقة يمكن أن تبقى الطلبات في صناديق البريد الوارد بينما تنتظر الفرق التحقق من السعر أو تسجيل الخروج من التصميم أو تأكيد الشحن. يمكن أن تساعد قاعدة الموافقة الواضحة. قم بتعيين حدود للأوامر الروتينية، وحدد من يمكنه الموافقة على التغييرات، واستخدم مكانًا واحدًا لأحدث المستندات. وهذا يقلل من الأسئلة المتكررة ويمنع الفرق المختلفة من العمل بالمعلومات القديمة. وجهة نظري بسيطة: يجب أن يكون لكل موافقة مالك واضح ووقت استجابة واضح. 7. قم بإعداد مستندات التصدير مبكرًا قد تؤدي الفواتير أو قوائم التعبئة أو رموز المنتج أو الشهادات غير الصحيحة إلى احتجاز طلب بعد اكتمال الإنتاج. يجب أن تكون قائمة مراجعة المستندات جاهزة قبل مغادرة البضائع للمصنع. يجب أن تتطابق أوصاف المنتج والكميات وأحجام العبوات والأوزان وتفاصيل بلد المنشأ في جميع الملفات. يمكن للمراجعة السريعة للمستندات قبل الشحن أن تمنع حدوث تأخيرات أطول في المرحلة التالية. ** 8. اختر وسيلة النقل بناءً على حاجة التسليم** قد يدعم الشحن الجوي التسليم العاجل، بينما يمكن أن يناسب الشحن البحري الشحنات الأكبر حجمًا مع مزيد من الوقت للتخطيط. قد تناسب أيضًا السكك الحديدية والطرق ووسائل النقل المشتركة طرقًا محددة. يعتمد الخيار الأفضل على قيمة الطلب وتاريخ التسليم وحجم المنتج والوجهة ووعد العميل. لن أستخدم وسيلة نقل أسرع كإجابة أولى على كل تأخير. غالبًا ما يكون التخطيط الأفضل أقل تكلفة ويخلق نتيجة أكثر استقرارًا. 9. قياس النتائج الصحيحة يمكن أن يؤدي انخفاض متوسط ​​المهلة إلى إخفاء مشاكل خطيرة. قد يؤثر أحد الطلبات المتأخرة على عميل رئيسي حتى عندما يبدو المتوسط ​​الشهري جيدًا. تتبع عدة إجراءات: - متوسط ​​المهلة - معدل التسليم في الوقت المحدد - وقت انتظار الطلب - وقت انتظار الإنتاج - وقت تأخير الجمارك - معدل خطأ المستند - معدل تقسيم الشحن - معدل شكوى العملاء قم بمراجعة هذه النتائج حسب المنتج والمورد والطريق والمنطقة. نادراً ما يُظهر رقم عالمي واحد الصورة الكاملة. قد يكون التخفيض بنسبة 40% واقعيًا لخط إنتاج واحد وغير مناسب لخط إنتاج آخر. يجب أن يأتي الهدف من بيانات العملية الحالية، وليس من رسالة مبيعات عامة. يحتاج النمو العالمي إلى ما هو أكثر من الشحن السريع. يحتاج العملاء إلى تواريخ واضحة وجودة مستقرة وتحديثات مفيدة ومورد يمكنه تفسير التأخير قبل أن يصبح مشاكل أكبر. أعتقد أن أقوى النتائج تأتي من تغييرات صغيرة في العملية تعمل معًا: بيانات المخزون الدقيقة، والتخطيط المبكر للإنتاج، وتأخيرات أقل في الموافقة، ومستندات أفضل، وخيارات النقل التي تتوافق مع الطلب. عندما تدعم هذه الأجزاء بعضها البعض، تصبح إدارة المهل الزمنية الأقصر أسهل. الهدف ليس الوعد بنفس النتيجة لكل سوق. الهدف هو فهم أين يضيع الوقت، وتحسين الخطوة الصحيحة، وتزويد العملاء بمعلومات التسليم التي يمكنهم الوثوق بها.

العديد من الفرق لا تضيع الوقت لأن الناس يفتقرون إلى الجهد. إنهم يضيعون الوقت لأن العمل ينتظر بين الأشخاص والأدوات وخطوات الموافقة. ينتقل الطلب من المبيعات إلى التخطيط. التخطيط ينتظر التفاصيل المفقودة. يبدأ التصميم بملف قديم. تجد الهندسة تغييرًا في وقت متأخر من الدورة. ثم يتم وضع الإصدار في قائمة انتظار المراجعة. لقد رأيت هذا النمط عبر فرق المنتجات والخدمات. كان العمل نفسه في كثير من الأحيان تحت السيطرة. خلقت العملية المحيطة به التأخير. بعد تخطيط سير العمل، وإزالة المهام المتكررة، ووضع قواعد تسليم واضحة، تمكن عملاؤنا من تقليل متوسط ​​وقت التسليم بنسبة تصل إلى 40% في المشاريع المتعقبة. المشكلة لم تكن دائمًا في الفريق تمكن أحد العملاء من إدارة العديد من تحديثات المنتج في نفس الوقت. يحتاج كل تحديث إلى مدخلات من المبيعات والتصميم والهندسة والدعم. استخدم الفريق رسائل الدردشة والمستندات المشتركة وسلاسل رسائل البريد الإلكتروني لإدارة العمل. يمكن أن يظهر طلب واحد في ثلاثة أماكن. قضى الأشخاص وقتًا في التحقق من الإصدار الحالي ومن يحتاج إلى الرد. تباطأ العمل في أجزاء صغيرة: - وصل ملخص بدون تفاصيل أساسية. - تمت إضافة المراجع بعد أن بدأت المهمة بالفعل. - تمت الموافقة على التغيير في رسالة خاصة. - مهمة مكتملة تنتظر أن يلاحظها شخص ما. - تغيرت قائمة مراجعة الإصدار من مشروع إلى آخر. لم يكن أي تأخير يبدو جديًا. لقد أضافوا معًا أيامًا إلى دورة التسليم. الخطوة 1: رسم المسار الكامل أبدأ بتتبع طلب واحد من فكرته الأصلية إلى الإصدار النهائي. يوضح هذا أين يتحرك العمل، وأين يتوقف، وأين يكرر الأشخاص نفس الإجراء. ألقي نظرة على: - الوقت المستغرق في الانتظار - الوقت المستغرق في العمل النشط - عدد خطوات الموافقة - عدد عمليات التسليم - التغييرات التي تم إجراؤها بعد الموافقة - الأدوات المستخدمة أثناء العملية يمكن لجدول بسيط أن يكشف أكثر من اجتماع طويل. | المرحلة | العمل النشط | وقت الانتظار | قضية مشتركة | |---|---:|---:|---| | طلب مراجعة | ساعتين | يوم واحد | تفاصيل مفقودة | | التخطيط | 3 ساعات | يومين | أولوية غير واضحة | | الإنتاج | 10 ساعات | يوم واحد | ردود فعل متأخرة | | موافقة | 1 ساعة | يومين | لا يوجد مراجع مسمى | | الافراج | ساعتين | يوم واحد | الشيكات اليدوية | يساعد هذا العرض على فصل عبء العمل عن نفايات العملية. قد يحتاج الفريق إلى مزيد من وقت الإنتاج، أو قد يحتاج فقط إلى فترات توقف مؤقتة أقل. الخطوة 2: إنشاء مصدر واحد للحقيقة استبدل العميل التحديثات المتفرقة بسجل مشروع واحد لكل طلب. يتضمن كل سجل ما يلي: - هدف العمل - المالك - تاريخ الاستحقاق - الملفات المطلوبة - المراجعون - حالة الموافقة - سجل التغيير - ملاحظات الإصدار لا يزال الفريق يستخدم الدردشة للأسئلة السريعة. أصبح سجل المشروع هو المكان المناسب لاتخاذ القرارات والملفات النهائية. هذه القاعدة الصغيرة قللت من الأسئلة المتكررة. ولم يعد الأشخاص مضطرين إلى البحث في العديد من المحادثات للعثور على أحدث التعليمات. الخطوة 3: تعيين نقطة دخول واضحة لا يمكن أن يدخل الطلب إلى الإنتاج حتى تصبح المعلومات الأساسية جاهزة. يتضمن نموذج الإدخال المشكلة والمستخدم المستهدف والنتيجة المتوقعة والموعد النهائي والملفات المصدر وصاحب الموافقة. إذا لم يكن الحقل ذا صلة، فيمكن لمقدم الطلب وضع علامة عليه على هذا النحو. وقد منع هذا العمل نصف الجاهز من الدخول إلى قائمة الانتظار. كما أنها جعلت الطلبات الضعيفة مرئية قبل أن تستهلك وقت التصميم أو الهندسة. ولم يكن الهدف إضافة المزيد من النماذج. وكان الهدف هو نقل الأسئلة إلى بداية العملية، حيث تكون تكلفة حلها أقل. الخطوة 4: تقليل التأخير في الموافقة تطلب العديد من الفرق من عدد كبير جدًا من الأشخاص مراجعة العمل نفسه. يمكن أن يخلق ذلك الأمان، لكنه يمكن أن يخلق الصمت أيضًا. لقد ساعدنا العميل في تحديد ثلاثة أدوار للمراجعة: - يقوم المالك بالتحقق مما إذا كان الطلب يحقق هدفه. - يقوم خبير الموضوع بالتأكد من الدقة والجودة. - يؤكد صاحب الإصدار أن العمل جاهز للشحن. كان لكل دور نافذة استجابة واضحة ونسخة احتياطية محددة. يجب وضع التعليقات في سجل المشروع المشترك بدلاً من إرسالها عبر الرسائل الخاصة. وهذا جعل الموافقة أسهل في التتبع. كما أنها خفضت التعليقات المتأخرة من الأشخاص الذين لم يكونوا جزءًا من المراجعة السابقة. الخطوة 5: أتمتة الإجراءات المتكررة لم يقم الفريق بأتمتة كل مهمة. ركزنا على الإجراءات التي اتبعت نفس النمط في كل مرة. تتضمن الأمثلة: - إنشاء مشروع قياسي عند الموافقة على الطلب - تعيين قائمة التحقق الصحيحة - تنبيه المالك التالي بعد التسليم - نقل العمل المكتمل إلى قائمة انتظار الإصدار - تسجيل تواريخ التسليم للمراجعة اللاحقة - حركة التعامل مع الأتمتة. تعامل الناس مع الحكم. هذا التمييز مهم. يمكن للأداة تذكير شخص ما بمراجعة مهمة. ولا يستطيع أن يقرر ما إذا كان العمل يحل المشكلة الصحيحة. الخطوة 6: تتبع وقت الدورة، وليس المخرجات فقط قام العميل مسبقًا بقياس المهام المكتملة. ولم يوضح هذا الرقم سبب بطء التسليم. أضفنا مقياسين: - وقت العمل النشط - إجمالي وقت الدورة من الطلب إلى الإصدار وأظهرت الفجوة بين هذه الأرقام مقدار الوقت الذي يقضيه العمل في الانتظار. بعد تغيير العملية، قام العميل بتتبع عدة دورات تسليم. وانخفض متوسط ​​وقت الدورة بنحو 40%، في حين انخفض أيضًا عدد التغييرات بعد الموافقة. وجاءت النتيجة من فترات توقف أقل وقرارات أكثر وضوحًا، وليس من مطالبة الفريق بالعمل لساعات أطول. ما تعلمته من المشاريع لا يتطلب الشحن السريع دائمًا فريقًا أكبر أو منصة جديدة. يمكن للفريق كسب الوقت عن طريق إزالة التحديثات المكررة وتحديد الملكية والتحقق من المعلومات قبل بدء العمل. إن العملية الصحيحة تمنح الأشخاص عددًا أقل من القرارات التي يمكنهم تكرارها وأماكن أقل للبحث عن الإجابات. تعلمت أيضًا أنه يجب اختبار تغييرات العملية في منطقة صغيرة. يمنح خط المنتج أو نوع الطلب الواحد الفريق مساحة لرؤية ما ينجح دون تعطيل كل مشروع. المسار العملي بسيط: - مراقبة سير العمل الحالي. - البحث عن فترات الانتظار الأطول. - توضيح من يملك كل قرار. - تخزين التحديثات في مكان واحد مشترك. - أتمتة الحركة المتكررة. - قياس زمن الدورة على عدة مشاريع. عندما تصبح متابعة العملية أسهل، يمكن أن تتحسن سرعة التسليم دون إضافة ضغط على الأشخاص الذين يقومون بالعمل. لأية استفسارات بخصوص محتوى هذه المقالة يرجى التواصل معنا على: 1335597805@qq.com/WhatsApp 18661472796.

كريستوفر م. (2016) إدارة اللوجستيات وسلسلة التوريد سلاك، ن.، براندون جونز، أ. وبورجيس، ن. (2022) إدارة العمليات Womack، JP and Jones، DT (2003) Lean Thinking Chopra, S. (2019) إدارة سلسلة التوريد: الإستراتيجية والتخطيط والتشغيل Goldratt, EM and Cox, J. (2014) الهدف: عملية التحسين المستمر Bowersox, DJ, Closs, DJ, Cooper, MB and Bowersox, JC (2019) إدارة لوجستيات سلسلة التوريد